Businessplannen zijn een must have voor ondernemers, maar worden vaak niet gemaakt. PerspeXo deed eerder dit jaar onderzoek onder veertig ondernemers van groeibedrijven. Wat bleek: op een enkeling na had niemand een businessplan. “Ondernemers hadden vaak wel een businessplan gemaakt bij de start, of voor een banklening, maar daarna zitten de plannen alleen in hun hoofd. Een businessplan uitwerken in een spreadsheet of op papier kost tijd en het afmaken van projecten of binnen halen van nieuwe klanten vinden de meeste ondernemers belangrijker.”, zegt Annegien Blokpoel.

Blokpoel raadt ondernemers van jonge bedrijven wel sterk aan om één keer per jaar een budget met liquiditeitsoverzicht te maken; bij snelle groei het liefst elke drie maanden. “Alleen een winst- en verliesrekening is niet genoeg, want daarop kun je niet aflezen waar het fout kan gaan in de komende tijd. Een liquiditeitsprognose helpt je om de pijn van een cash flow dip te voelen. Dan kun je op tijd maatregelen treffen.”

Betalingsgedrag

In een liquiditeitsprognose breng je de ontvangsten en betalingen van je bedrijf in kaart voor de komende maanden: wanneer maak je welke kosten en wanneer betalen je debiteuren? Daarmee kom je erachter waar je geld voor nodig hebt, hoeveel en wanneer. “Misschien ben je heel blij met een klus voor een grote, nieuwe klant, maar de Shells van deze wereld betalen pas na negentig dagen. Dus als je die grote klus aanneemt, gaat je omzet de eerste drie maanden omhoog, maar de cash komt pas in maand 3 tot 6 binnen, terwijl je misschien al wel een nieuwe medewerker aan moet nemen om het project te draaien. Dat gat tussen inkomsten die later binnen komen en kosten die meteen omhoog gaan moet je intussen kunnen vullen. In de prognose kun je dan tot op de maand precies inzichtelijk maken wanneer je het beste een nieuwe medewerker kunt aannemen”, geeft Blokpoel als voorbeeld.

Als je een gevestigd bedrijf bent, kun je je klanten en hun betalingsgedrag voor langere tijd vooruit inschatten. Maar ben je een jong bedrijf of ga je een nieuwe markt in, dan kun je meestal maar een paar maanden vooruit kijken.

Ze waarschuwt ondernemers ervoor dat ze dit soort situaties niet moeten zien als tijdelijke overbruggingsperiode. “Dat kun je één keer zeggen, maar zo lang als je bedrijf snel groeit, blijf je dit soort problemen tegenkomen. Tegen de tijd dat je de ene lastige fase voorbij bent, dient de volgende zich alweer aan.”

Groeiplan

De grote vraag bij je liquiditeitsprognose is: heb je voldoende geld voor al je plannen de komende maanden? Zo niet: kun je dat zelf opvangen met eigen spaargeld of moet je kapitaal ophalen bij een bank of investeerder? “Het helpt gigantisch om een paar maanden vooruit te kijken, want je kunt die dingen beter nu regelen dan wanneer je met je rug tegen de muur staat”, raadt Blokpoel aan. Nog een tip: “Als je geld gaat ophalen, vraag dan altijd meer dan je nodig denkt te hebben, want je hebt altijd tegenvallers: een medewerker die ziek wordt, een server die uitvalt, een klant die omvalt of een project wat langer duurt voordat de rekening uit kan.”

Een businessplan heeft een aantal doelen en gebruikers: ten eerste om de koers en doelen van het bedrijf helder (op papier) te krijgen voor jezelf als CEO van je bedrijf, ten tweede om inzicht te krijgen in de geldbehoefte van het bedrijf voor jezelf in de rol van CFO en ten derde voor het verkrijgen van geld van de bank en aandeelhouders. “Je beschrijft in een businessplan de markt, je product of dienst, het onderscheidende karakter daarvan, de prijzen, het concurrerende aanbod, hoe je organisatie eruit ziet en een 3 tot 5 jaren budget. Je kan een liquiditeitsprognose opnemen voor potentiële financiers,  maar het hoeft niet.”, beschrijft Blokpoel. “En als je bedrijf al een tijd bestaat, kun je in je groeiplan beschrijven welke klanten je hebt en hoe je daaraan meer denkt te gaan verdienen. Ga je nieuwe producten aanbieden of aan je bestaande klanten meer verkopen? Hoe is je organisatie daarvoor ingericht?”

Goedkoop geld

Blokpoel raadt ondernemers met een financieringsbehoefte aan om altijd eerst bij de bank te proberen geld op te halen, omdat dat het goedkoopst is. Je businessplan moet je aanpassen op je doel: gaat het naar een bank of investeerder? “De bank wil zien dat je het geleende geld en de rente gaat terugbetalen, dan moet je plan conservatiever zijn. Leg daarbij de nadruk op betrouwbaarheid en hoe je het geld gaat terugbetalen. Schrijf dan niet op dat je vijf dingen tegelijk wilt opzetten. Noem er één waarop je je nu richt, en noem verder alleen dat je later gaat uitbreiden. De bank wil zijn geld het liefst uitlenen aan een verantwoordelijke directeur met een doordacht plan”, beschrijft Blokpoel. “Investeerders willen juist snel veel geld verdienen en zijn bereid meer risico te lopen. Voor hun schrijf je op wat je dit jaar doet, en welke nieuwe dingen je daar volgend jaar en het jaar daarna bij gaat doen. Daarin laat je de toekomstpotentie zien van je bedrijf, de waarde die je gaat creëren. Hoeveel geld je nodig hebt en wie geïnteresseerd is om te financieren, hangt af van de inschatting van de groeipotentie van je bedrijf. Vandaar dat je in een businessplan ook uit gaat van verschillende scenario’s: pessimistisch, realistisch of optimistisch.”

Presentatie

Aan wie je je businessplan ook gaat presenteren; belangrijk is dat je vertrouwen in je zelf en je bedrijf hebt en uitstraalt. “Laat ambitie zien, dat je echt wat wilt bereiken. Banken en investeerders willen iemand zien die de plannen waar gaat maken.”, zegt Blokpoel. “Wees daarnaast goed voorbereid voor je presentatie, met name bij een investeerder. Die wil weten hoe je bottlenecks gaat opvangen en zal je vervelende vragen stellen om erachter te komen hoe robuust je businessmodel is. En een investeerder is op zoek naar een de ondernemer die de kar gaat trekken. Je team is daarbij heel belangrijk; heb je een gat in de organisatie, beschrijf dan hoe je dat gaat opvullen. Hij gaat je scenario’s voorleggen: stel dat dit gebeurt, stel dat dat gebeurt, wat doe je dan? Oefen daar van tevoren op: wat wil de ander weten?”

Verwachtingen

Ook al ben je niet bezig met ophalen van financiering, dan is een businessplan nog steeds heel waardevol, meent Blokpoel. “Het is een goede oefening voor jezelf om vooruit te denken, risico’s te minimaliseren en de maximale potentie uit je bedrijf te halen. Daarnaast is het een handige tool voor het toetsen van verwachtingen, als je met meerdere compagnons bent. Dan moet je af en toe kijken of je hetzelfde denkt over de toekomst van het bedrijf. Als je beide zegt: we willen omzetgroei, maar de één wil dat met veertig klanten bereiken en de ander met tachtig, dan maakt dat nogal een verschil qua organisatie en investeringen”, legt Blokpoel uit. “In een businessplan maak je bovendien keuzes concreet. Wil je vier nieuwe landen en drie nieuwe producten gaan doen, dan besluit je gezamenlijk wat je als eerst oppakt. Ze hebben stuk voor stuk tijd een aandacht nodig.”

Sinds begin februari 2012 ben ik stagiair bij PerspeXo. Mijn afstudeerscriptie gaat over het Maak Je Bedrijf Meer Waard programma. In het kader van mijn fieldresearch ben ik vorige week naar het Ondernemers Congres “Week van de ondernemer” geweest in Utrecht.

Een rij van inspirerende sprekers vulde het congres. Zo heb ik een workshop gevolgd over “De perfecte werkplek” van Martin Hersman en Jan-Jaap Lukas. Tijdens deze workshop lieten de sprekers zien hoe je je werknemers zo efficiënt en effectief mogelijk kan later werken in een goede sfeer op kantoor. Jan-Jaap Lukas, van het bedrijf Samhoud, vertelde tot verbazing van zijn toehoorders dat Samhoud slaapplekken op kantoor heeft. En dat legt ze geen windeieren: Samhoud is dit jaar voor de derde keer op rij beste werkgever van Europa geworden. Zou dit stiekem komen door die slaapplekken?

Later op de dag volgde ik een lezing van Karl Raats van ING met als onderwerp: “Van grenzeloze ambitie naar actie!”. Raats liet alle ondernemers en mij op een andere manier denken. Hij had het bijvoorbeeld over “mondhoekvragen”, dat zijn vragen die je op een heel andere manier formuleert. Je hebt bijvoorbeeld een probleem: “Er komen te weinig klanten in de winkel”. Dit probleem vertaal je vaak naar een probleem: “Op welke manier…”. Maar eigenlijk moet je dit probleem vertalen naar een mondhoekvraag: “Op welke manieren krijgen we zeker 500 klanten zingend en dansend voor de winkel, 2 uur voor openingstijd?”. Op deze en nog een paar andere interessante manieren liet Karl ons anders nadenken over standaard problemen.

Voor, tussen en na de workshops in heb ik 40 ondernemers geïnterviewd. Ik stelde deze ondernemers vragen met betrekking tot hun acquisitietechnieken en hun salesmethodes. Alle informatie, kennis en ervaringen die ik deze twee dagen heb opgedaan, ga ik gebruiken voor mijn scriptie. Hierover blog ik later meer!

De kenmerken van een organisatie en de ondernemer die leert en ontwikkelt zijn a) het (kunnen) ontstijgen van de korte termijn druk b) het doorlopen en verbinden van de leerprocessen op operationeel, tactisch, strategisch en missie niveau c) gedragspatronen die bestaande patronen kunnen verbeteren en d) actief de (schijn)veiligheid kunnen verruilen van het bekende voor het intelligente.

Het lastige is vaak om cultuur en structuur met elkaar te (blijven) verbinden. Er is veel nadruk op structuur terwijl cultuur te maken heeft met gedrag en de ongeschreven regels die bepalend zijn voor het leervermogen en de ontwikkeling van een organisatie en de mensen daarin.

Als insider (ondernemer) is het ondoenlijk om boven je eigen cultuur uit te stijgen. Daarom is hulp van buitenaf vaak noodzakelijk om als organisatie en ondernemer de volgende stap te kunnen nemen en aan de juiste knoppen van verandering, ontwikkeling en leervermogen te kunnen draaien.

Dit is naar mijn idee de toegevoegde waarde van strategisch advies en verandermanagers. Leer om het beste uit jezelf en je onderneming te halen!

Op menselijk niveau ligt de effectiviteit van de verkoop bij de verkoopprofessional waarbij in meerdere gevallen de 80/20 regel geldt. 20 % van je verkoopstaf haalt 80% van je omzet binnen en 20% van je klanten zorgen eveneens voor 80% van je omzet. Goed om je de vragen te stellen wie zijn deze verkoopprofessionals en wat doen ze anders dan de anderen. Ook de vragen wie zijn mijn topklanten en welke klanten wil ik hebben als organisatie zijn relevant.

Verkoop op procesniveau is vaak onderbelicht terwijl hier veelal de grote winst te behalen valt. Dit gaat van lead generation tot aan het bouwen en opvolgen van de pijplijn aan mogelijkheden en van  het daadwerkelijk afsluiten van orders tot aan de fulfillment en van aftersales tot aan re- en crossselling.

De hoofdvragen in het verkoopproces zijn daarom wat doen we wel, waar stoppen we mee en welke onderdelen die nu bij de commerciële afdeling liggen moeten elders binnen de organisatie ondergebracht worden. Kortom hoe effectief is het verkoopproces en hoe kom je zo effectief mogelijk aan je omzet(en winst-)doelstelling?  Het mooie is dat dit meetbaar is door het aantal gegenereerde kansen te vermenigvuldigen met de conversieratio.

Zie verkoop als een kernproces en verhoog daarmee de omzet (en winst). Tegelijkertijd  verhoog daarmee de waardering van je bedrijf. Tel uit je winst.

Managementtechnieken toepassen: ‘het procesmatig inrichten van je bedrijf om alle processen beheersbaar en meetbaar te maken’. Als je dit leest denk je misschien: wat moet ik daarmee, ik ben toch geen multinational? Maar juist voor ondernemers in groeiende bedrijven zijn deze technieken heel nuttig om mee te werken, betoogt Annegien Blokpoel. “Mensen doen hun best, maar werken vanuit patronen, vaak onbewust. Met managementtechnieken kies je objectieve systemen waarmee je medewerkers optimaal kunnen werken.”

Veel ondernemers huiveren voor het aanbrengen van vaste systemen en processen in hun bedrijf, omdat ze graag snel uit buikgevoel willen kunnen handelen, weet Blokpoel. “Het kost je inderdaad tijd om processen uit te denken en door te voeren”, geeft ze toe. “Maar als je het goed doet, loopt alles soepeler in je bedrijf en kun je sneller ingrijpen als er iets mis gaat. Als je bijvoorbeeld een overname wilt doen, gaat al je tijd en aandacht daarheen. Dan wil je dat alles in je huidige bedrijf intussen gestructureerd door loopt.Wij gebruiken daarvoor de door ons ontwikkelde Schijf van Vijf™, waarbij alle belangrijke disciplines van bedrijfsvoering aan bod komen.”

In alle onderdelen van je bedrijf kun je managementtechnieken toepassen (VOOR FINANCE ZIE VORIGE EDITIE) :

Organisatie en ict

Bedenk welke systemen je altijd up and running moet hebben in je bedrijf. Als er iets uitvalt, ligt het hele bedrijf dan stil? Is de server belangrijk voor je, moet je altijd bij backups kunnen, moet er een beheerder klaar staan? Zorg dan dat die dingen op orde zijn.

Sales

Bepaal welke informatie je wilt hebben van je salesteam. Laat al je salesmedewerkers eens een spreadsheet maken op hun eigen manier en leg die naast elkaar. Wat zijn de dingen die iedereen hetzelfde doet, en wat zijn slimme dingen die je daarnaast tegenkomt? Dat kun je in één systeem vatten, dat iedereen op dezelfde manier toepast. Maak daarbij één iemand verantwoordelijk voor de hele sales, die je altijd kunt bellen om de stand van zaken door te nemen.

HR

Leg vast wat de doelen zijn voor je medewerkers en hou functionerings- en beoordelingsgesprekken. Een functioneringsgesprek kun je gedurende het jaar een aantal keer doen, om te bespreken hoe het gaat en waar je kunt bijsturen. Zijn de targets voor de medewerker realistisch? Gaat hij of zij ze halen? Dit gaat ook over jullie samenwerking: wat gaat er goed en wat kan beter? Een beoordelingsgesprek hou je één keer per jaar, dat komt vanuit jou als werkgever. Hoe is het jaar gegaan, hoe reken je de targets af, wat gaat de medewerker nu doen? Daarbij kun je een persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen: wat kan iemand bijleren en hoe wil iemand zich verder ontwikkelen? Hiermee kun je in de gaten houden of iemand zijn werk goed doet, en tevreden is met zijn werk.

Communicatie en marketing

Als je bedrijf groeit, krijg je te maken met de communicatie aan verschillende doelgroepen. Je brochure en website moeten je kernwaarden en identiteit niet alleen uitdragen naar klanten, maar ook naar potentiële nieuwe werknemers, de bank en aandeelhouders. Die kernwaarden kun je het beste bepalen samen met je medewerkers, zodat iedereen er achter staat en je een duidelijk verhaal naar buiten hebt, meent Blokpoel. “Rationele mensen vinden kernwaarden maar gezwam”, lacht ze. “Dat is het deels ook, maar je communicatie naar buiten moet wel eenduidig zijn en dat kun je bereiken met vastgestelde kernwaarden.” Ook moet je nadenken over woordvoerderschap, kun je de pers te woord staan? “Daar kun je mee oefenen. Weet te verwoorden wat je normen en waarden zijn en hoe je je positie kiest ten opzichte van de concurrentie.”

Strategie

Maak ieder jaar voor twee, drie jaar vooruit een algemener plan van wat je wilt gaan doen met het bedrijf, en stel een heel praktisch plan op voor het komende jaar. “Grote bedrijven maken plannen voor vijf jaar vooruit, maar voor een kleiner bedrijf is drie jaar al best ambitieus”, stelt Blokpoel. “Blijf daarnaast regelmatig om je heen kijken, de markt verandert snel.”

Overreding

Ook gebruiken we hier termen als ‘technieken’ en ‘processen’; het draait uiteindelijk allemaal om mensen. “Het gaat om gedragsverandering. Mensen doen het liefst wat ze al kunnen en nieuwe dingen vinden ze al snel energieverspilling. Je moet ze overtuigen dat de nieuwe manier van werken goed is voor de doelen van het bedrijf”, aldus Blokpoel. Overtuigen doe je door personeel mede-eigenaar van problemen in het bedrijf te maken en te laten meedenken over de oplossing. Blokpoel: “Dat doe je als ondernemer misschien twintig keer sneller; iets bedenken en over de schutting gooien. Maar als je ze mee wilt krijgen kun je veranderingen beter in stapjes inbouwen en goed luisteren hoe ze het ervaren.”

Het doorvoeren kun je het beste in drie fases doen. Eerst het concept bedenken – “twee à drie stappen vooruit, zodat mensen er niet snel weer mee stoppen” – en dan je medewerkers ermee aan de slag laten gaan. “Laat ze los, sta toe dat ze fouten maken. Dat is lastig, want dat gebeurt op jouw kosten, maar daardoor beseffen ze de impact van nieuwe processen en zullen ze je beleid eerder dragen.” Loopt het een tijd, dan kun je aanpassen waar nodig is en het geheel vastleggen in een manual. “Dat is belangrijk omdat mensen niet alles onthouden, selectief luisteren en dingen anders kunnen interpreteren. Als zij het foutief doorgeven aan een nieuwe medewerker, gaat het mis”, legt Blokpoel uit. “Daarnaast zijn veel dingen heel logisch als je in een project zit, maar daarna niet meer.”

 Slimmer bedrijf

Loop je vast op één van de genoemde onderdelen, haal er dan een consultant bij, bepleit Blokpoel. Zo hielp ze ooit een snel groeiend bedrijf met drie oprichters: een salesjongen, een techneut en een algemeen directeur. Het bedrijf groeide hard; het had zeven projecten binnengehaald die in drie maanden uitgevoerd moesten worden. Maar toen ging één van de founders op huwelijksreis, de ander werkte zich voor zijn gevoel een slag in de rondte, met een pasgeboren kind thuis en de derde zag ineens alles op zich af komen. Er moest dus hulp ingeschakeld worden. De ene compagnon wilde een office manager aannemen, de tweede een salesman en de derde een techneut. Blokpoel raadde iets heel anders aan. “De enige manier waarop het bedrijf de drie maanden door kon komen met de meeste winst, was om alle zeven trajecten heel goed te doen en er een blauwdruk uit te halen voor alle volgende trajecten. De beste resultaten ontstaan tenslotte vaak in een pressure cooker. De ervaring die je daar uit haalt zorgt dat je het de volgende keren meteen goed kunt doen”, vertelt ze. “Daarom heb ik de ondernemers aangeraden om tijdelijk iemand in huis te halen die specialist is in projectmanagement, die een overkoepelende rol kon spelen. Daar hadden ze veel meer aan; na die drie maanden konden ze alsnog beoordelen of ze iemand wilden aannemen.”

Blokpoel raadt ondernemers aan om expertise inhuren niet te zien als een hoge kostenpost, maar als een opleidingsprogramma voor het bedrijf. “Een MBA kost je twee jaar en veel geld, maar je kunt ook gericht geld steken in het inhuren van kennis waarmee je verder komt, en eventueel je medewerkers worden meegenomen in het proces. Dat kost wat, maar het maakt je bedrijf en jezelf slimmer.”

Ondernemers vinden dat vaak lastig, weet Blokpoel. “Als ondernemer wil je liever alles zelf doen en niet iemand van buiten over je bedrijf laten beslissen. Maar als je een goede expert bent in je eigen vakgebied, herken je ook een expert in een ander vakgebied. Stel vast in welke groeifase je zit en welke kennis je het hardst nodig gaat hebben voor de volgende groeistap. Je moet jezelf een beetje durven uitschakelen, dingen uit handen durven geven.”

Deel 1: inzicht krijgen in je cijfers.

Het probleem van veel ondernemers is dat ze hun bedrijf willen laten groeien, maar alleen een vaag plan in hun hoofd hebben, ziet Annegien Blokpoel. “Ze sturen niet op cijfers, terwijl je veel beter beslissingen kunt nemen en monitoren als je je doelen concreet maakt.”

Dat komt voornamelijk door een gebrek aan kennis, merkt Blokpoel bij de bedrijven waar ze mee werkt. Niet gek, gezien het aantal bedrijven dat gestart wordt door mensen zonder bedrijfskundige achtergrond. Gevolg is dat ondernemers vaak pas iets veranderen als ze pijn voelen, en dan kan het al te laat zijn. “Ik heb een klant gehad die dacht dat alles goed ging omdat hij een stijgende omzet had. Maar intussen waren zijn debiteuren ook enorm opgelopen en dat zag hij niet. Als je dan ook nog weinig geld op de rekening hebt staan omdat je aan het investeren bent, kan dat een probleem worden.”

Leer rekeningschema’s aflezen

Kern is dat je je cijfers moet leren inzien als je je bedrijf serieus wilt laten groeien, stelt Blokpoel. Je moet de belangrijkste balansposten in je rekeningschema kunnen aflezen, zodat je kunt zien hoe je het financieel doet: omzetgroei, kosten als percentage van je omzet, winst voor belasting en bruto marges – liefst per productgroep. Daarnaast is het verstandig om jezelf te vergelijken met andere bedrijven in je branche, dus zoek op wat de kengetallen van jouw industrie zijn. Zit je in een nieuwe branche, kijk dan naar vergelijkbare branches en bedrijven. Je moet boven het gemiddelde uitkomen, stelt Blokpoel. “In het gemiddelde zijn de slechte èn goede bedrijven opgenomen, dus je wilt boven het gemiddelde zitten. Neem een hoog doel voor jezelf; je komt toch altijd op 80 of 90 procent uit van het doel waar je je op richt, omdat zaken tegenvallen of je projecten niet kunt afmaken.”

Als je investeert in groei of nieuwe producten en diensten in je bedrijf, is het goed om maandrapportages te maken, raadt Blokpoel aan. “Dan zie je snel verschuivingen in je bedrijf, zowel bij krimp als groei. Met de rapportages kun je bewaken wat de positieve en negatieve consequenties zijn van de keuzes die je maakt voor je bedrijf.”

Maak een toegepast groeiplan

Volgende stap is om op basis van je cijfers en doelen een toegepast groeiplan op te zetten. Daarin zet je op een rij hoe je bedrijf er nu voor staat en waar je naartoe wilt. Wat ben je over drie jaar aan het doen, hoeveel klanten heb je dan, hoe ziet je businessmodel er dan uit? Dan kun je de stappen opstellen die ervoor nodig zijn om dat doel te bereiken, nu en later. Hoe scherp je je groeiplan insteekt, hangt af van je sector en wat jij persoonlijk wilt. Hoeveel risico ben je bereid te lopen? Zie je jouw bedrijf als een leuke manier van je vak uitoefenen of werk je aan een bedrijf dat je straks wilt gaan verkopen?

Als je toewerkt naar verkoop, stel je winst- en waardedoelen op: wat wil je dat het bedrijf waard is over een paar jaar, en hoeveel winst wil je halen? Blokpoel: “Per sector verschilt het winstniveau dat normaal is, bijvoorbeeld zes procent of een maand omzet. Maar je kunt ook zelf toewerken naar tien procent winst, als je dat belangrijk vindt. Of je kiest ervoor dat je doel is om een bedrijf te hebben dat zonder jou verder kan over een paar jaar.”

Kijk vooruit naar omzetdips

Vooruitkijken is cruciaal voor bedrijven die investeren in groei, aldus Blokpoel. Veel omzetdips zijn te voorspellen, dus daar kun je jezelf op voorbereiden. Zo kun je onderzoeken wat de seizoenspatronen zijn in je branche – iets waar je zelf vaak pas na drie of vier jaar achterkomt – en moet je berekend zijn op het uitbetalen van het vakantiegeld, een beruchte dip in het jaar. “Zeker als je in het begin van het jaar nieuwe mensen hebt aangenomen. Dan zijn je lasten omhoog gegaan, moet je in mei vakantiegeld betalen en heb je in juni en juli minder omzet. Dan kom je de zomer uit met een achterstand, en dat lastig in te halen. Zeker als er ook nog tegenvallers zijn, zoals een klant die wegvalt of een medewerker die ziek wordt.”

Vraag niet de accountant om advies

Aansturen van je bedrijf moet je niet laten doen door boekhouders of fiscalisten, vindt Blokpoel. “Sommige ondernemers verwachten dat hun accountant de boekhouding controleert, maar ook advies geeft als er iets niet goed gaat. Maar een accountant ziet dat meestal pas laat en kan niet voor jou bepalen hoe jij je bedrijf strategisch aanstuurt.”

Terwijl dat juist cruciaal is, zeker als je bedrijf hard groeit. “Als je bedrijf structureel verandert, moet je snel kunnen bijsturen. Je moet monitoren hoe nieuwe producten of diensten het doen, door nieuwe posten aan te brengen in je administratie en key performance indicators (kpi’s) bij te houden, zoals hoeveel dagen debiteuren uitstaan en hoeveel herhaalaankopen klanten doen. Dan kun je zien wat nieuwe activiteiten je opleveren en kosten, en of je op schema loopt met je geplande budget.”

Monitoren = rust & voldoening

Heb je je cijfers eenmaal op orde, dan geeft dat rust en voldoening, met name in drukke investeringsperiodes waarin je minder winst maakt, weet Blokpoel. “Je kunt dan zien of de investeringen zich uitbetalen. Want als het goed is groeit de nieuwe omzet wel, terwijl je anders alleen de totale omzet ziet inzakken. Dat geeft rust.”

Daarnaast vormt een opgeruimde boekhouding een mooi uithangbord voor aandeelhouders en de bank. “Je kunt dan makkelijker vertellen over je plannen. Als de bank ziet dat jij over goede managementinformatie beschikt, is dat een teken dat je goed weet wat je doet. Dan kun je vaak makkelijker en goedkoper financiering krijgen.”

Annegien Blokpoel

Annegien Blokpoel is oprichter en managing partner van PerspeXo. Ze ondersteunt directies en dga’s bij het vergroten van de winst en waarde van hun bedrijf, traint bedrijven, business schools en financiële instellingen en is huisstrateeg van diverse ondernemers. Ook schreef ze het boek Maak je bedrijf meer waard.

Stel je vraag!

Heb jij een vraag over de financiële inrichting van je bedrijf en inzicht krijgen in je cijfers? Mail je vraag dan naar redactie@sprout.nl o.v.v. ‘groei’. Annegien Blokpoel beantwoord de beste vragen op www.sprout.nl/groei

De juiste berekening gaat als volgt:
Reizigers betalen: 10 – 1 = 9 euro per persoon Totaal 3 x 9 = 27 euro.
Ze hoefden in totaal maar 25 euro te betalen, dus betalen ze 27 – 25 = 2 euro te veel.
Dit zijn de 2 euro’s die de manager in zijn zak heeft gestoken!

Drie reizigers komen eindelijk aan bij een goedkoop hotel waar ze hun laatste nacht willen verblijven. Ze lopen naar binnen en lezen: “Prijs: 10 euro per nacht, per persoon.” Nog voordat ze hier over nadenken, komt de hotelmanager met een leuk voorstel: “Omdat jullie met z’n drieën zijn, volstaat een totaal van 25 euro per nacht.” De reizigers twijfelen geen moment en gaan akkoord met het voorstel. Waarop de manager zegt: “Omdat een bedrag van 25 euro niet eerlijk deelbaar is door drie, doen we het als volgt:

Jullie betalen mij eerst 10 euro per persoon.
Dat is dus een totaal van 3 x 10 = 30 euro.
Jullie hoeven maar 25 euro te betalen, dus krijgen jullie 30 – 25 = 5 euro terug.
Maar omdat 5 euro niet eerlijk deelbaar is door drie geef ik jullie 1 euro per persoon terug.
Dat is dus een totaal van 3 x 1 = 3 euro.
Dan blijft er dus 5 – 3 = 2 euro over.
Die laatste 2 euro steek ik dan wel in mijn eigen zak!”

De reizigers vertrouwen het niet helemaal en gaan de zaak eens goed narekenen:
“We betalen 10 euro per persoon, totaal 3 x 10 = 30 euro.
Maar we krijgen 1 euro per persoon terug.
Dat is dus 10 – 1 = 9 euro per persoon.
Dat is dus een totaal van 3 x 9 euro = 27 euro.
Omdat de manager de laatste 2 euro heeft genomen komen we op 27 + 2 = 29 euro.”

Maar de reizigers hadden totaal 30 euro betaald.
Dit is niet gelijk aan die 29 euro!

Dus waar is die allerlaatste euro gebleven?

Laat ons weten waar de laatste euro is gebleven: rutger.scheer@perspexo.com

Volgende week is de oplossing!

Een goede vraag, want waarderingen schommelen door de economische getijden heen (en helaas is het nu nog eb), dus een waardering van nu kan morgen heel anders zijn. Dat een waardering een heel mooi management instrument is, en dus altijd een waardevolle tool voor elke professionele ondernemer. Het biedt namelijk de mogelijkheid om op elk moment even de “waardetemperatuur” van het bedrijf te meten. En analyse van de harde én zachte factoren binnen je bedrijf is de handigste manier om snel en concreet inzicht te krijgen in waardeverhogende maatregelen.

Een waardering berekent toekomstige kasstromen en verdisconteert die tegen een discontovoet (WACC). Allemaal harde zaken die in getallen zijn uit te drukken: cashflow, risico-opslag, aantal jaren en het levert waarderingen in euro’s op. Kortom het is een sommetje.

Wat is je bedrijf in de toekomst waard?

Maar dan dat woord toekomstig, daar zit vaak de crux en de zachte kant van waardering. We kunnen niet in de toekomst kijken en alles wat we niet weten levert risico op en daarmee een afslag. Dus hoe veiliger de voorspellingen van de cash flow zijn, des te minder de afslag. Dus in feite zijn er 3 belangrijke manieren om waarde te genereren:
a)    zo veel mogelijk cash flow produceren
b)    zo veilig en betrouwbaar mogelijk in te schatten cash flow produceren
c)    zorgen dat zo veel mogelijk partijen de waarde herkennen en erkennen  

Door a) creëer je waarde,
door b) verlaag je de mogelijke afslag
en met c) een effectieve financiële marketing, die combinatie levert de hoogste waardering op.

Nu bijsturen betekent straks effect

Hoe beter de kwaliteit en continuïteit van het bedrijf, hoe makkelijker en betrouwbaarder de cash flow voorspellingen zullen zijn. En vandaar het belang van de “zachte” zaken: kwaliteit in dienstverlening of producten, loyale klanten en medewerkers, een goede management structuur, goede interne processen met management rapportages en opgebouwd track record. Vandaar dat we deze elementen ook hebben meegenomen in het waarderapport; en het loont om te investeren in het versterken van de “zwakkere plekken” als die naar voren zijn gekomen. Overigens zie je dat de effecten van kwaliteitsborging meestal pas na 1 of 2 jaar zichtbare resultaten de winst of cash flow gaan opleveren.

Toch verkopen?

Op het moment dat verkoop een rol gaat spelen komen daar nog extra zaken bij: is er een ingewerkte opvolger en wat gebeurd er als de huidige DGA-er vertrekt. Als het bedrijf gewoon doorgaat, met klanten die blijven, goed ingewerkte medewerkers en processen die op orde zijn, dan kan de nieuwe ondernemer relatief makkelijk en snel het bedrijf verder uitbouwen.

Vandaar dat een waardering altijd waarde heeft, zowel om je bedrijf beter te kunnen sturen op “waarde” en “waardering”, als ook om gefocused je bedrijf verkoopklaar te maken gericht op soepele overdracht en een goede verkoopprijs. Regelmatig – zeg 1x per 6 á 12 maanden – opnieuw een waardering maken zorgt er voor dat je blijft focussen op de harde én de zachte
factoren die er toe doen.

Veel succes met het meer waard maken van je bedrijf in 2012!

Annegien Blokpoel, 9 jaar ondernemer, Directeur strategisch adviesbureau PerspeXo en all round huisstrateeg van diverse ondernemers en auteur van de bestseller Maak je bedrijf meer waard.